Kreatifitas individu dan team Proses inovasi

Kreatifitas individu dan team
Proses inovasi
Daya kreatif merupakan proses membabitkan jumpaan idea atau konsep baru, atau kaitan baru antara konsep atau idea sedia ada, didorong oleh proses sama ada sedar atau luar sedar.

Dari sudut pandangan saintifik, hasil pemikiran kreatif (kadang kala dirujuk sebagai pemikiran mencapah (divergent thought), biasanya dianggap sebagai memiliki keaslian dan kesesuaian.

Sungguhpun secara intuitif fenomena mudah, ia sebenarnya amat rumit. Ia telah dikaji dari segi psikologi kelakuan, psikologi sosial, psikometrik, sains kognitif, kecerdasan buatan, falsafah, estetik, sejarah, ekonomi, kajian reka-bentuk, perniagaan, dan pengurusan antaranya. Kajian-kajian ini meliputi kreativiti harian, kreativiti luar biasa dan malah kreativiti buatan. Tidak seperti banyak fenomena dalam sains, tidak terdapat satu perspektif berwibawa tunggal atau takrifan daya kreatif. Dan tidak seperti unlike banyak fenomena dalam psikologi, tidak terdapat satu teknik pengukuran terpiawai.
Isi kandungan

1 Membezakan antara kreatif dan inovasi
2 Nota
3 Rujukan
4 Pautan luar

Membedakan antara kreatif dan inovasi

Ia sering kali berguna untuk membezakan antara kreatif dan inovasi.

Kreatif biasanya digunakan bagi merujuk kepada tindakan menghasilkan idea baru, pendekatan atau tindakan, sementara inovasi merupakan proses menghasilkan dan menggunakan kreatif sebegitu dalam bentuk tertentu.

Dalam konteks organisasi, istilah inovasi sering kali digunakan bagi merujuk keseluruhan proses di mana organisasi menghasilkan idea kreatif baru dan menukarkannya menjadi barangan, perkhidmatan, dan amalan perniagaan yang berlainan, berguna dan memiliki daya komesial, sementara istilah krestif dikhususkan bagi kegunaan khusus dalam proses penghasilan idea berlainan oleh individual atau kumpulan, sebagai langkah perlu dalam proses inovasi.

Sebagai contoh, Amabile et al. (1996) mencadangkan bahawa inovasi "bermula dengan idea kreatif,"

"...creativity by individuals and teams is a starting point for innovation; the first is a necessary but not sufficient condition for the second."

Sungguhpun kedua perkataan adalah berlainan, ia adalah seriring. Untuk berinovasi, pekerja perlu menjadi kreatif ujtuk kekal bersaing
Sumber : http://ms.wikipedia.org/wiki/Daya_kreatif#Membezakan_antara_kreatif_dan_inovasi

Tipopologi Budaya Organisasi

Tipopologi Budaya Organisasi

Ada beberapa tipologi budaya organisasi. Kotter dan Heskett (1998) mengkategorisasi jenis budaya organisasi menjadi tiga yaitu budaya kuat dan budaya lemah; budaya yang memiliki kecocokan strategik; dan budaya adaptif. Organisasi yang berbudaya kuat biasanya dapat dilihat oleh orang luar sebagai memilih suatu gaya tertentu. Dalam budaya organisasi yang kuat ini nilai-nilai yang dianut bersama itu dikonstruksi ke dalam semacam pernyataan misi dan secara serius mendorong para manajer untuk mengikutinya. Karena akar-akarnya sudah mendalam, gaya dan nilai budaya yang kuat cenderung tidak banyak berubah walaupun ada pergantian pimpinan.
Sejalan dengan itu, Robbins (1990) mengemukakan bahwa yang dimaksud dengan budaya yang kuat adalah budaya di mana nilai-nilai inti dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan makin besar komitmen mereka pada nilai-nilai itu, maka makin kuat pula budaya tersebut. Sebaliknya organisasi yang berbudaya lemah, nilai-nilai yang dianut tidak begitu kuat sehingga jatidiri organisasi tidak begitu menonjol dan kemungkinan besar nilai-nilai yang dianut pun berubah setiap pergantian pimpinan atau sesuai dengan kebijakan pimpinan yang baru.
Jenis budaya yang cocok secara strategik memiliki perspektif yang menegaskan tidak ada resep umum untuk menyatakan seperti apa hakikat budaya yang baik itu, hanya apabila “cocok” dengan konteksnya. Konteks itu dapat berupa kondisi objektif dari organisasinya, segmen usahanya yang dispesifikasi oleh strategi organisasi atau strategi bisnisnya sendiri. Konsep kecocokan sangat bermanfaat khususnya dalam menjelaskan perbedaanperbedaan kinerja jangka pendek dan menengah. Esensi konsepnya mengatakan bahwa suatu budaya yang seragam tidak akan berfungsi. Oleh karena itu, beberapa variasi dibutuhkan untuk mencocokan tuntutan-tuntutan spesifik dari bisnis-bisnis yang berbeda itu.
Budaya adaptif didasari pemikiran bahwa organisasi merupakan sistem terbuka dan dinamis yang dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungan. Untuk dapat meraih sukses dalam lingkungan yang senantiasa berubah, organisasi harus tanggap terhadap kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi, dapat membaca kecenderungan-kecenderungan penting dan melakukan penyesuaian secara cepat. Budaya organisasi adaptif memungkinkan organisasi mampu menghadapi setiap perubahan yang terjadi tanpa harus berbenturan dengan perubahan itu sendiri.
Selanjutnya, Luthans (1992) memaparkan karakteristik budaya organisasi sebagai berikut:
Peraturan-peraturan perilaku yang harus dipenuhi
Norma-norma
Nilai-nilai yang dominan
Filosofi
Aturan-aturan
Iklim organisasi.
Semua karakteristik budaya organisasi tersebut tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya, dalam arti bahwa unsur-unsur tersebut mencerminkan budaya yang berlaku dalam suatu jenis organisasi, baik yang berorientasi pada pelayanan jasa maupun organisasi yang menghasilkan produk barang.
Robbins (1990) mengemukakan 10 karakteristik budaya organisasi, yaitu:
Inisiatif individu
Toleransi terhadap risiko
Pengarahan
Integrasi
Dukungan manajemen
Pengawasan
Identitas
Sistem penghargaan
Toleransi terhadap konflik
Pola komunikasi.
Inisiatif individual adalah seberapa jauh inisiatif seseorang dikehendaki dalam perusahaan. Hal ini meliputi tanggung jawab, kebebasan dan independensi dari masing-masing anggota organisasi, dalam artian seberapa besar seseorang diberi wewenang dalam melaksanakan tugasnya, seberapa berat tanggung jawab yang harus dipikul sesuai dengan kewenangannya dan seberapa luas kebebasan mengambil keputusan.
Toleransi terhadap risiko, menggambarkan seberapa jauh sumber daya manusia didorong untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi risiko dalam pekerjaannya. Pengarahan, hal ini berkenaan dengan kejelasan sebuah organisasi dalam menentukan objek dan harapan terhadap sumber daya manusia terhadap hasil kerjanya. Harapan tersebut dapat dituangkan dalam bentuk kuantitas, kualitas dan waktu.
Integrasi adalah seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama yang ditekankan dalam melaksanakan tugas dari masing-masing unit di dalam suatu organisasi dengan koordinasi yang baik. Dukungan manajemen, dalam hal ini seberapa jauh para manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan, dan dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugasnya.
Pengawasan, meliputi peraturan-peraturan dan supervisi langsung yang digunakan untuk melihat secara keseluruhan dari perilaku karyawan. Identitas, menggambarkan pemahaman anggota organisasi yang loyal kepada organisasi secara penuh dan seberapa jauh loyalitas karyawan tersebut terhadap organisasi.
Sistem penghargaan pun akan dilihat dalam budaya organisasi, dalam arti pengalokasian “reward” (kenaikan gaji, promosi) berdasarkan kriteria hasil kerja karyawan yang telah ditentukan. Toleransi terhadap konflik, menggambarkan sejauhmana usaha untuk mendorong karyawan agar bersikap kritis terhadap konflik yang terjadi. Karakteristik yang terakhir adalah pola komunikasi, yang terbatas pada hierarki formal dari setiap perusahaan.
Sumber :
http://www.psychologymania.com/2013/01/tipologi-budaya-organisasi.html

Pengertian dan fungsi Budaya Organisasi

Budaya organisasi

Asal muasal budaya organisasi
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa laluHal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.
Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan merekaKedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawanTerakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi
Fungsi-fungsi budaya
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi
Batas
Budaya berperan sebagai penentu batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat unik suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya
Identitas
Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.
Komitmen
Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.
Stabilitas
Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.
Pembentuk sikap dan perilaku
Budaya bertindak sebagai mekanisme alasan yang masuk akal (sense-making) serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan Fungsi terakhir inilah yang paling menarik Sebagaimana dijelaskan oleh kutipan berikut, budaya mendefinisikan aturan main:
Budaya sebagai beban
Hambatan untuk perubahan
Budaya menjadi kendala manakala nilai-nilai yang dimiliki bersama tidak sejalan dengan nilai-nilai yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi Hal ini paling mungkin terjadi bila lingkungan sebuah organisasi bersifat dinamis
• Hambatan bagi keragaman. Merekrut karyawan baru yang, karena faktor ras, usia, jenis kelamin, ketidakmampuan, atau perbedaan-perbedaan lain, tidak sama dengan mayoritas anggota organisasi lain akan menciptakan sebuah paradoks.
• Hambatan bagi akuisisi dan merger. Secara historis, faktor kunci yang diperhatikan manajemen ketika membuat keputusan akuisisi atau merger terkait dengan isu keuntungan finansial atau sinergi produk Belakangan ini, kesesuaian budaya juga menjadi fokus utama

Sumber :
http://www.psychologymania.com/2013/01/tipologi-budaya-organisasi.html

Implikasi Manajerial perubahan dan pengembangan organisasi

Organisasi selayaknya selalu mengantisipasi kebutuhan untuk memperbarui proses bisnis dan informasinya di dalam era lingkungan bisnis yang dinamis ini. Perubahan dalam arti yang luas merupakan suatu respon yang terencana maupun yang tak terencana untuk menghadapi berbagai macam tekanan dan kekuatan. Kebutuhan untuk berubah saat ini telah menjadi suatu titik keseimbangan atau suatu norma. Ini adalah tantangan bagi tim manajemen perubahan.

Mengelola perubahan tidak bisa disepelekan dan harus dipertimbangkan ketika mendefinisikan, mengembangkan, melaksanakan, dan mengevaluasi cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Manajemen Perubahan adalah sebuah proses yang panjang dan membosankan. Meskipun banyak perubahan dapat direncanakan dan diantisipasi, seringkali perubahan juga membawa akibat dan implikasi yang tak terantisipasi, dan bahkan yang tidak diinginkan. Perubahan sistem politik, ekonomi, teknologi, dan preferensi masyarakat selama 10 tahun terakhir telah memberikan banyak bukti kepada dunia kita yang dinamis ini. Sebagai penulis fiksi ilmiah Isaac Asimov pernah menjelaskan:

Lebih mudah untuk memprediksikan mobil daripada kemacetan lalu lintas, bom atom daripada kebuntuan nuklir, pil pengontrol kelahiran daripada kemerdekaan perempuan. Dengan kata lain, perjalanan kemajuan teknologi adalah sesuatu yang tak dapat ditawar, dan sampai batas tertentu, masih bisa diprediksikan. Tapi konsekuensi yang dihasilkan organisasi korporasi dan manajerial perusahaan adalah sesuatu yang jauh lebih sulit untuk dibayangkan.

Beberapa individu atau organisasi bertahan dan melanjutkan perubahan hingga orang-orang yang terlibat dengan perubahan pada akhirnya menunjukan resistensinya. Masalah dengan sikap yang reaktif ini adalah bahwa pada saat reaksi negatif ditunjukkan, biasanya sudah terlambat untuk melakukan sesuatu berkaitan dengan penolakan itu. Mereka yang mengembangkan dan mengimplementasikan solusi bisnis yang inovatif harus memahami dampak dari perubahan terhadap perilaku manusia dan prinsip-prinsip untuk mengelola perubahan.

Sebab yang terjadi karena adanya perubahan dan pengembangan organisasi adalah sebuah organisasi tersebut akan mengalami peningkatan baik dalam kinerja maupun hal lainnya, organisasi tersebut juga tidak akan diam di dalam suatu posisi melainkan terus berkembang semakin hari.

Sumber : http://muhamadfauziali.wordpress.com/2013/04/23/pertemuan-11-12-perubahan-dan-pengembangan-organisasi/

http://carapedia.com/pengertian_definisi_perubahan_info2189.html

http://edukasi.kompasiana.com/2010/10/25/definisi-perkembangan/

http://davidsupernatanailg.blogspot.com/2013/01/tugas-kuliah-perubahan-dan-perkembangan.html

http://kodokoala.blogspot.com/2012/10/proses-perencanaan-penetapan-tujuan-dan.html

Perencanaan strategi Pengembangan organisasi

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat dgunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 )

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan mengubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan

Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_strategis

Langkah-langkah perubahan organisasi

LANGKAH-LANGKAH PERUBAHAN ORGANISASI

Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut., yaitu, Kondisi Ketenagakerjaan, Economic Shocks, Kecenderungan sosial, Tekhnologi, Kompetisi dan Kondisi Politik.
Masalah dalam perubahan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun dan lain sebagainya.
Sumber Penolakan atas Perubahan
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, menurut Stephen P. Robbins, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.
Resistensi Individual, Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan :
Kebiasaan, merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri.
Rasa Aman, kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan karyawan memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
FAKTOR EKONOMI, Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan.TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keragu-raguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
PERSEPSI, cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Dimana karyawan merasa program perusahaan adalah bentuk kesewenang-wenangan, sehingga menimbulkan sikap negatif.
Tahapan Manajemen Perubahan
Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapan. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal).
Untuk manajemen perubahan adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:
Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.
Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.,
Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah.
Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.
Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Dalam hal ini Manajemen menggunakan beberapa taktik guna mengatasi penolakan atas program perusahaan, berdasarkan pendapat dari Coch dan French Jr. mengusulkan ada beberapa taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan, yaitu :
1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua karyawan.
2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk konseling kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan
4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.
5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.

Penulis adalah Manajer SDM PT Dharma Lautan Utama

Langkah langkah dalam mewujudkan perubahan organisasi, Langkah tersebut terdiri dari :

1.  Mengadakan Pengkajian : Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi. Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup berbagai bidang, antara lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya dan sebagainya. Perubahan tersebut mempunyai dampak terhadap organisasi, baik dampak yang bersifat negatif maupun positif. Dampak bersifat negatif apabila perubahan itu menjadi hambatan bagi kelancaran, perkembangan dan kemajuan organisasi. Dampak bersifat positif apabila perubahan itu dapat memperlancar kegiatan, perkembangan dan kemajuan organisasi atau dalam bentuk kesempatan-kesempatan baru yang tidak tersedia sebelumnya.

2.  Mengadakan Identifikasi : Yang perlu diidentifikasi adalah dampak perubahan perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan organisasi harus diteliti secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan dengan tepat.

3.  Menetapkan Perubahan : Sebelum langkah-langkah perubahan diambil, pimpinan organisasi harus yakin terlebih dahulu bahwa perubahan memang harus dilakukan, baik dalam rangka meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka mempertahankan eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi selanjutnya.

4.  Menentukan Strategi : Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa perubahan benar-benar harus dilakukan maka pemimpin organisasi haru segera menyusun strategi untuk mewujudkannya.

5.  Melakukan Evaluasi : Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan itu bersifat positif atau negatif, perlu dilakukan penilaian. Apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan berarti berpengaruh postif terhadap organisasi, dan apabila sebaliknya berarti negatif.

6.  Mengadakan perubahan struktur organisasi.

7.  Mengubah sikap dan perilaku pegawai.

8.  Mengubah tata aliran kerja.

9.  Mengubah peralatan kerja.

10. Mengubah prosedur kerja.

11.   Mengadakan perubahan dalam hubungan kerja antar-personal.

Sumber : http://dessymarantika7.blogspot.com/2013/04/perubahan-dan-pengembangan-organisasi.html

http://www.portalhr.com/komunitas/opini/langkah-perubahan-di-organisasi/

Pengertian perubahan dan pengembangan Organisasi

Dari beberapa pengertian diatas,dapat kita simpulkan bahwa Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Pengembangan organisasi mengukur prestasi suatu organisasi dari segi efisiensi, efektifitas dan kesehatan :
1. Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep Minimaks (Masukan minimum dan keluaran maksimum).
2. Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya artinya kesejahteraan tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai
3. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi yaitu hubungan yang dinamis dan adaptabilitas
2.1.2 Sifat-sifat dasar Pengembangan Organisasi
Sifat-sifat dasar dari Suatu Perkembangan Organisasi adalah Sebagai Berikut :
1. PO merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, perubahan yang dimaksud harus mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat mengenai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.
2. PO harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang akan mengalami dampak perubahan yang akan terjadi, keterlibatan dan partisipasi para anggota organisasi harus mendapat perhatian.
3. Program PO menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi
4. PO mengandung nilai-nilai humanistic dalam arti bahwa dalam meningkatkan efektifitas organisasi, potensi manusia harus menjadi bagian yang penting
5. PO menggunakan pendekatan kesisteman yang berarti selalu memperhitungkan pentingnya inter relasi, interaksi dan inter dependensi
6. PO menggunakan pendekatan ilmiah untuk mencapai efektivitas organisasi
2.1.3 Nilai-nilai dalam Pengembangan Organisasi
Nilai-nilai yang terkandung dari Perkembangan Organisasi Ini adalah :
1. Penghargaan akan orang lain
2. Percaya dan mendukung orang lain, sedangkan individu sendiri harus mempunyai tanggung jawab.
3. Pengamanan kekuasaan (mengurangi tekanan pada wewenang).
4. Konfrontasi (masalah yang tidak disembunyikan).
5. Partisipasi (melibatkan orang-orang yang mempunyai potensi dalam proses pengembangan organisasi).
2.1.4 Akibat Serta Pengaruh Perkembangan Organisasi
Akibat serta Pengaruh didalam PO terjadi pada nilai, proses dan teknologi.
a. Geseran / perubahan nilai yang dibawa PO diantaranya adalah:

Penggunaan seluruh sumber-sumber yang tersedia.

Pengembangan potensi manusia.

Efektivitas dan kesehatan organisasi.

Pekerjaan yang menarik dan menantang.

Kesempatan untuk mempengaruhi lingkungan kerja.

b. Perkembangan Organisasi Berpengaruh Kepada proses yang meliputi:

Proses efektif

Proses manajemen

Proses pelaksanaan kerja

Perubahan teknologi, karena yang diutamakan adalah teknologi yang bisa menjawab kualifikasi posisi manusia.

1.     Perubahan Dan Pengembangan Organisasi
Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.

2. Cara Penanganan Perubahan
Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange )
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.

3. Penolakan Terhadap Perubahan
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

4. Peoses Pengelolaan Perubahan
Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

5. Pendekatan Perubahan Organisasi
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
Pendekatan Struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Sumber : http://azenismail.wordpress.com/2010/11/15/bab-12-perubahan-dan-perkembangan-organisasi/

http://tanamalt.blogspot.com/2011/11/perubahan-dan-perkembangan-organisasi.html

Implikasi Manajerial desain dan struktur organisasi

Dimensi Struktur Organisasi

Tantangan manajemen ketika menjalankan pengorganisasian adalah dalam mendesain struktur organisasi yang paling tepat berkenan dengan berbagai pekerjaan, wewenang, dan departmen.

Dimensi Struktur Organisasi

1. Formalitas. Menunjuk kepada luasnya pengharapan berkenaan dengan maksud dan tujuan pekerjaan ditetapkan, ditulis, dan diselenggarakan.

2. Sentralisasi. Menunjuk kepada tempat wewenang pengambilan keputusan di dalam hirarkhi organisasi.

3. Kompleksitas. Adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departmen-departmen.

Dimensi Organisasional. Menunjuk kepada perbedaan karakter organisasional :

Kompleksitas

Formalisasi

Sentralisasi

Departementalisasi

Departementalisasi adalah upaya mengelompokkan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak.

Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan department adalah dalam menentukan dasar-dasar pengelompokkan pekerjaan.

Lima dasar departementalisasi adalah: fungsional, proses, produk, pelanggan, dan geografi. 

a. Lini fungsional. Masing-masing departmen fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan.

b. Lini Proses. Masing-masing departmen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan proses produksi.

c. Lini Produk.Masing-masing departmen memproduksi dan menjual satu produk tertentu.

d. Lini Pelanggan. Masing-masing dari departmen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu.

e. Lini geografis. Masing-masing department wilayah memproduksi dan menjadi produk di wilayah.

Departmentalisasi lainnya adalah:

a. Multi departemental,

b. Departementalisasi campuran : organisasi matriks,

c. Departementalisasi di perusahaan multinasional.

Efisiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebut departementasi. 

Macam-macam departementasi yaitu:

1. Departementasi Fungsional, mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi.

Kebaikannya :

a. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama,

b. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi,

c. Memusatkan keahlian organisasi,

d. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi  yang ada dalam organisasi.

Kelemahannya :

a. Menciptakan konflik antar fungsi,

b. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas,

c. Umpan balik yang lambat,

d. Memusatkan pada kepentingan tugasnya,

e. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

2. Departementasi Devisional, dengan membagi divisi-divisi atas dasar:

Struktur Organisasi Divisional atas dasar produk,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar wilayah,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar langganan,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar proses,

Struktur Organisasi Divisional atas dasar alphanumerical.

Kebaikan Struktur Divisional :

a. Semua kegiatan mudah dikoordinasikan dan prestasi kerja terpelihara,

b. Kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat,

c. Menempatkan pengembangan dan implemetasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas,

d. Merumuskan tanggung jawab dengan jelas dan perhatian dipusatkan pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja,

e. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah,

f. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.

Kelemahan Struktur Divisional:

a. Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya oerusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas,

b. Seberapa besar delegasi wewenang diberikan,

c. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya overhead perusahaan,

d. Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi,

e. Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.

Model-model Desain Organisasi

1. DIMENSI KOMPLEKSITAS

Kompleksitas adalah tingkat diferensiasi dalam organisasi. 

Jumlah judul pekerjaan ditingkat wewenang yang berbeda dalam  suatu organisasi.

Diferensiasi horozontal = pemisahan horisontal diantara unit-unit.

Diferensiasi Spasial = sebaran secara geografis.

Diferensisi vertikal =  kedalaman struktur organisasi.

Diferensiasi makin meningkat -> kompleksitas meningkatà tingkatan heirarki bertambah.

Akibatnya:

        (1) semakin besar distorsi/miskomunikasi

        (2) makin sulit koordonasinya

        (3) makin sulit melakukan pengawasan

Struktur organisasi yang tinggi (tall) -> banyak lapisan heirarki

       - Struktur yang tinggi mengakibatkan supervisi dan kontrol yang “berorientasi kepada

atasan” yang lebih kuat, koordinasi dan komunikasi lebih rumit karena jumlah lapisan 

yang harus dilalui oleh perintah dan feedback jadi lebih banyak.

Struktur organisasi yang datarn -> sedikit lapisan heirarchi

 - Struktur datar, komunikasi dan koordinasi lancar, tetapi mengurangi peluang kenaikkan

jabatan, karena posisi manajer lebih sedikit.

2. DIMENSI FORMALISASI

Sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi distandardisasi, dan sejumlah peraturan yang mengaturperilaku mereka. Makin tinggi formalisasi, makin sedikit pemegang kerja punya kebebasan mengenaiapa yang harus dikerjakan. 

Pegawai menangani masukan yang sama dengan cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yangsama dan konsisten. Formalisasi rendah pegawai punya banyak kebebasan untuk mengambilkebijakan dalam pekerjaan.

Ada manual mengenai kebijakan dan prosedur (SOP = standard Operation Procedure). Keberadaanformalisasi sangat tergantung dari;

  (1) unskilled vs profesional

  (2) pekerjaan yang berulang-ulang vs perlu inisiatif

  (3) kedudukan dalam heirarki di organisasi

  (4) Bagian produksi vs bagian penelitian, marketing

  (5) meningkatkan prestasi agar biaya rendah (sistim ban berjalan)

3. DIMENSI SENTRALISASI

(1)Tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal dalam organisasi.

(2) Penyebaran kekuasaan untuk membuat keputusan dalam organisasi.

(3) Derajad dimana manajemen puncak mendelegasikan wewenang dalam membuat keputusan

Power vs authority

•Pengolahan informasi dan pengambilan keputusan membantu pncapaian tujuan melalui

koordinasi.

•Organisasi harus cepat menanggapi perubahan kondisi yang terdapat pada titik

dimana perubahan tersebut terjadi. DESENTRALISASI dapat bertindak lebih cepat,

karena tidak terjadi pemrosesan informasi herarki vertikal yang panjang.

•Desentralisasi alat motivasi pegawai karena dapat ikut serta dalam pengambilan

keputusan.

•Sentralisasi atau desentralisasi dipengaruhi oleh tahap siklus hidup organisasi.

•Sentralisasi, lebih hemat.

Implikasi Manajerial Desain dan Struktur Organisasi

Pengorganisasi (organizing) merupakan proses penyusunan anggota dalam bentuk struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. Ada dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja merupaka dasar proses pengorganisasian.

James D. Mooney mengatakan, "Organisasi yaitu setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama." Sedangkan Chester I. Barnard memberikan pengertian organisasi yaitu "Suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih". 

Desain dan Struktur Organisasi

1. Pentingnya Struktur dan Desain Organisasi

     Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Ini artinya:
Mengorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar tidak ada duplikasi pekerjaan..
     Mengalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan dapat diselesaikan
Menjelaskan kewenangan, peran, dan tanggung jawab.Namun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana (means) untuk menjamin agar berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur organisasi yang efektif juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan keputusan, dan meminimalisir konflik diantara berbagai departemen dan fungsi akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang tidak jelas.

Studi klasik dan manajemen keilmuan (scientific management) berfokus pada “one best way” untuk menata organisasi , teori kontingensi berargumen bahwa tidak ada satu struktur dan desain organisasi yang tepat untuk diterapkan bagi setiap – malahan manajer dituntut untuk tahu dengan jeli struktur mana yang “paling tepat”. Karenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan sebagainya. Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya, menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif.


2. Beberapa Pendekatan Dalam Proses Departementalisasi

            Departementalisasi merupakan proses penentuan bagian bagian dalam organisasi yang akan bebrtanggungjawab dalam melakukan bermacam jenis pekerjaan yang telah dikategorikan berdasarkan faktor-faktor tertentu. Dalam mendesain organisasi, khusunya dalam prosesdepartementalisasi, ada beberapa pendekatan yang bisa digunakan oleh organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan fungsional, berdasarkan produk, berdasarkan pelanggan, berdasarkan geografis, dan berdasarkan matriks.

    a.Pendekatan Fungsional
Berdasarkan pendekatan ini, proses departementalisasi dilakukan berdasarkan fungsi-fungsi tertentu yang mesti dijalankan dalam sebuah organisasi.

     b.Pendekatan Produk
Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan jenis produk yang dibuat oleh organisasi.

    c.Pendekatan Pelanggan
Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan karateristik pelanggan yang menjadi sasara pelanggan dari organisasi.

    d.Pendekatan Geografis
penetuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan wilayah geografis di mana organisasi beroperasi.

   e.Pendekatan Matriks
Pendekatan departementalisasi terakhir yang diperkenalkan adalah pendekatan matriks. Pendekatan ini pada dasarnya merupaka n proses departementalisasi yang menggabungkan antara pendekatan fungsional  dengan  pendekatan lain, misalnya berdasarkan proyek tertentu, produk tertentu, ataupun berdasarkan pendekatan lainnya.

3. Model-model desain organisasi

    Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Disain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputu¬san dan besaran satuan kerja.

Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain organisasi Mekanistik dan Desain organisasi orgranik.

A. Desain Organisasi Mekanistik.

Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.
Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.
Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental.
Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok.
Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.

B. Desain Orgranisasi Orgranik.

Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.
Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.
Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan pengendalian diri.

Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.

Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinummekanistik organik dengan cara yang konsisten dengan keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju perubahan yamg lebih lambat, ketidak pastian yg lebih besar & rentang waktu balikan yang lebih singkat sesuai demgam desain mekanistik.

Desain teknik integratif tekhnik yang cocok, apakah peraturan, perencanaan atau penyesuaian bersama, bergantung pada tingkat diferensiasi sub unit. Semakin besar diferensiasinya semakin besar perlunya peraturan dan perencanaan.
4.Implikasi Manajerial
 Kesimpulan nya Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini bertujuan untuk tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah dengan untuk mencapai tujuan

Sumber :

kk.mercubuana.ac.id/files/15060-6-236431803281.doc

elib.unikom.ac.id

http://nonasakurahanami.blogspot.com/2012/11/desain-dan-struktur-organisasi_6.html
http://philipus-k-s-fisip.web.unair.ac.id/artikel_detail-68321-Umum-Penataan%20Struktur%20dan%20Desain%20Organisasi.html
http://raitosun.blogspot.com/2012/03/model-desain-organisasi.html

Model-model desain organisasi

Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.

Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi

Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi

Departementalisasi

    Departementalisasi

Departementalisasi adalah upaya mengelompokan aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak. Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan departemen adalah dalam menentukan dasar-dasar pengelompokan pekerjaan atau Pengertian

Adalah pembagian pabrik ke dalam bagian-bagian yang disebut departemen atau pusat biaya (cost center) yang dibebani dengan biaya overhead pabrik.

Dalam departementalisasi biaya overhead pabrik, tarif biaya overhead dihitung untuk setiap departemen produksi dengan dasar pembebanan yang mungkin berbeda diantara departemen-departemen produksi yang ada. Oleh karena itu departementalisasi biaya overhead pabrik memerlukan pembagian perusahaan ke dalam departemen-departemen untuk memudahkan pengumpulan biaya  overhead pabrik yang terjadi. Departemen-departemen inilah yang merupakan pusat-pusat biaya yang merupakan tempat ditandingkannya biaya dengan prestasi yang dihasilkan oleh departemen tersebut..

Lima dasar departementalisasi adalah: fungsional, proses, produk, pelanggan, dan georafi.

1)      Lini Fungsional. Masing-masing departemen fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan.

2)      Lini Proses. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan proses produksi.

3)      Lini Produk. Masing-masing departemen memproduksi dan menjual satu produk tertentu.

4)      Lini Pelanggan. Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu.

5)      Lini geografis. Masing-masing departemen wilayah meproduksi dan menjadi produk di wilayah.

Macam departementasi yaitu:

a)      Departementasi Fungsional, mengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuak satuan organisasi.

b)      Departementasi Devisional, dengan membagi divisi-divisi atas dasar:

1.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar produk.

2.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar wilayah.

3.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar langganan.

4.        Struktur Organisasi Dicvisional atas dasar proses.

5.        Struktur Organisasi Divisional atas dasar alphanumerical.

4.      Rentang Kendali       

Rentang kendali adalah istilah yang sekarang digunakan lebih umum dalam manajemen bisnis, terutama pada manajemen sumber daya manusia. Rentang kendali mengacu pada jumlah bawahan supervisor memiliki. Rentang kendali sering disebut juga Span of Management, Span of Executive atau Span of Authority Adalah batas jumlah bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara effektif oleh seorang manager.

Ø  Perlunya rentang kendali dalam organisasi:

o    Karena keterbatasan waktu

o    Karena keterbatasan pengetahuan

o    Karena keterbatasan kemampuan

o    Karena keterbatasan perhatian

o    Rentang Kendali setiap pemimpin / manager tidak sama (relatif)

Ø  Faktor-faktor yang membatasi rentang kendali yaitu:

o    Sifat dan terperincinya rencana

o    Latihan-latihan dalam perusahaan

o    Posisi Manager dalam perusahaan

o    Dinamis & Statisnya Organisasi

o    Efektivitas Komunikasi

o    Tipe pekerjaan yang dilakukan

o    Kecakapan & Pengalaman Manager

o    Span of Personality and Energy

o    Dedikasi dan Partisipasi bawahan

Manfaat                  

Departementalisasi  biaya overhead pabrik bermanfaat untuk pengendalian biaya dan ketelitian penentuan harga pokok produk. Pengendalian biaya overhead pabrik dapat lebih mudah dilakukan dengan cara menghubungkan biaya dengan pusat terjadinya sehingga dengan demikian akan memperjelas tanggungjawab setiap biaya yang terjadi dalam departemen tertentu. Dengan digunakannya tarif-tarif biaya overhead pabrik yang berbeda-beda untuk tiap departemen, maka pesanan atau produk yang melewati suatu departemen produksi akan dibebani dengan biaya overhead pabrik sesuai tarif dari departemen yang besangkutan. Hal ini mempunyai akibat terhadap ketelitian terhadap penentuan harga pokok produk.

Departemen Produksi dan Departemen Jasa

Pemilihan Departemen Produksi

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menentukan jenis departemen yang diperlukan untuk menetapkan tarif overhead departemental yang akurat adalah sebagai berikut:

Kesamaan operasi dan mesin di setiap departemen

Lokasi dari operasi dan mesin

Tanggung jawab atas produksi dan biaya

Hubungan operasi terhadap aliran produk

Jumlah departemen

Pemilihan Departemen Jasa

Jasa yang memberikan manfaat kepada departemen produksi dan departemen jasa lain, dapat diatur dengan cara (1) menetapkan departemen jasa yang terpisah untuk setiap fungsi, (2) menggabungkan berbagai fungsi ke dalam suatu departemen,atau (3) menempatkan beberapa biaya jasa dalam suatu departemen yang disebut tempat penampungan biaya umum pabrik.

Biaya Langsung Departemental

Biaya langsung departemental dapat dibagi menjadi ke dalam kategori-kategori sebagai berikut: (1) supervisi, tenaga kerja tidak langsung, dan lembur, (2) tunjangan tenaga kerja, (3) bahan baku tidak langsung dan perlengkapan, (4) perbaikan dan pemeliharaan, serta (5) langsung dengan departemen asalnya, tanpa memperdulikan apakah departemen tersebut adalah departemen produksi atau departemen jasa.

Biaya Tidak Langsung Departemental

Biaya departemental tidak langsung merupakan biaya overhead yang tidak dapat ditelusuri secara langsung ke departemen karena penggunaan biaya tersebut secara bersama-sama. Misalnya ; sewa gedung, penyusutan, asuransi kebakaran, utilitas dsbnya. Memilih dasar yang sesuai untuk mengalokasikan sebagian besar dari biaya tidak langsung departemental adalah sulit dan besrifat arbitrer. Alokasi harus didasarkan pada salah satu dari daftar berikut:

Ukuran konsumsi dari suatu sumber daya

Ukuran output

Pengganti yang mencerminkan sumber daya yang dikonsumsi

Alokasi biaya overhead departemen pembantu ke departemen produksi. Ada dua macam metode alokasi biaya overhead departemen pembantu:

Metode alokasi langsung

BOP dialokasikan ke tiap-tiap departemen produksi yang menikmatinya. Metode ini digunakan apabila jasa departemen pembantu hanya dinikmati oleh departemen produksi saja.

Metode alokasi bertahap, yang terdiri dari:

Metode ini digunakan apabila jasa yang dihasilkan departemen pembantu tidak hanya dipakai oleh departemen produksi saja. Contoh: Departemen pembangkit tenaga listrik memberikan jasa kepada departemen bengkel, sebaliknya departemen pembangkit tenaga listrik menerima jasa reparasi dan pemeliharaan dari departemen bengkel. Metode alokasi bertahap dibagi menjadi dua kelompok metode:

Metode alokasi kontinu

Dalam metode ini, BOP departemen pembantu yang saling memberikan jasa dialokasikan secara terus-menerus sehingga jumlah biaya overhead yang belum dialokasikan menjadi tidak berarti.

Metode aljabar

Dalam metode ini, jumlah biaya tiap deprtemen pembantu dinyatakan dalam persamaan aljabar.

 i. Metode alokasi bertahap yang tidak memperhitungkan transfer jasa timbal balik antar departemen pembantu. Metode yang termasuk dalam kelompok ini adalah “metode urutan alokasi yang diatur”

Sumber:  Mulyadi, 2002. Akuntansi Biaya, Yogyakarta: Aditya Media

              : http://abdulghoni-asykur.blogspot.com/2012/03/keputusan-manajerial-menentukan.html

 http://astria.blog.uns.ac.id/